2015-03-03 혁신의 순간, 나는 왜 이일을 하는가? 사이넥
2015-03-03 나는 왜 이일을 하는가? 사이넥
RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us
직업이 필요한 이들을 채용하는 게 아니라, 당신의 '왜'를 함께하는 이들을 채용해야 합니다.
* 사이넥의 골든 서클
why -> how -> what
애플의 혁신 이유. 마케팅 전달 방식
심리학이 아닌 생물학적 접근 방식. 골든 서클과 인간의 뇌는 동일한 구조를 가진다. 인간의 뇌 역시 횡단면으로 잘라보면 크게 세 부분으로 나뉜다. 가장 마지막에 생겨난 호모사피엔스의 뇌 영역이 바로 신피질(neo-cortex)이다. '무엇을'에 해당하는 영역. 신피질은 우리의 이성, 분석적 사고, 언어를 관장함. 가운데 둘 (왜, 어떻게)은 변연계 (limbicbrain)에 속한다. 변연계는 신뢰, 충성심 같은 감정을 관장하며, 인간의 모든 행동과 의사결정을 관장하지만, 언어능력은 없습니다. 이것이 바로 흔히 말하는 '직감(gut feeling)'에 의한 의사결정입니다.
알겠어, 하지만 왠지 옳다고 느껴지질 않아. 의사결정을 하는 영역은 언어능력이 없기 때문이다.
새뮤얼 피어폰 랭리(성공의 레시피를 모두 가지고 있었음 - 자금, 인력, 시장상황) 5만달러, 스미소니언 회원, 하버드대 교수, 닷컴 버블만큼의 비행기 제작 버블.
vs 라이트형제 (아무것도 없었음)
라이트형제가 비행에 성공하고 랭리는 바로 그만두었다. 성공하지 못했고, 1등이 아니었고, 언론의 집중을 받지 못했기 때문에 그만두었다.
혁신을 이룰 수 있었던 이유.
'혁신의 확산법칙'
2.5% 이노베이터
13.5% 얼리어답터
34% 선도적 대중
34% 후발 대중
16% 느림보들
당신이 혁신을 이끌고 싶다면, 티핑포인트 즉, 15~18% 시장점유율을 통과해야만 한다.
그 후에 시스템은 대중 시장에 통용될 수 있다.
일반적으로 신사업 전환율은 10% 정도가 된다.
10~15/18% 사이가 바로 제프리 무어가 말했던 캐즘(Chasm)입니다.
캐즘을 넘을 수 있는 힘은 라이트 형제에겐 있었습니다. 하지만, 랭리에게는 손해를 감수하면서까지 캐즘을 넘어설 힘이 없었다.
2015-03-05
Dan Pink 동기유발의 놀라운 과학
The surprising science of motivation: Dan Pink on TED.com
비지니스를 운영하는 방법.
단순 반복 업무는 인센티브를 줘라.
창의적이고 일반적으로 생각하기 어려운 업무는 내부적 동기에 맡겨라.
근거. 1945년도에 심리학자 Karl Duncker 에 의해 만들어졌습니다.
피실험자를 방으로 데려와 초를 하나 줍니다. 그리고 압정들과 성냥을 주고, 처음에는 많은 사람들이 압정으로 초를 벽에 붙이려 합니다. 하지만 잘 안 됩니다. 초의 옆을 녹여 벽에 붙이는 놀라운 아이디어를 보이기도 합니다. 하지만 잘 안됩니다.
보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각합니다. 하지만 이처럼, 촛불을 담는 다른 기능으로 사용될 수도 있습니다. 이것이 촛불 문제입니다.
프린스턴 대학의 Sam Glucksberg 라는 과학자가 했던 실험인데요, 이 실험은 인센티브의 힘을 보여줍니다.
"문제를 얼마나 빨리 풀 수 있는지 시간을 재겠습니다."
"만약 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람에게는 $5 가장 빨리 문제를 푼 사람은 $20"
답은 : 평균적으로, 3.5 분이 더 걸리는 것으로 나타났습니다.
이 실험은 거의 40년 동안 재현되어 왔습니다.
하지만 대부분의 경우, 이는 의도한 효과를 내지 못하고 때때로 방해가 되기도 합니다. 이것이 사회 과학에서 찾아낸 가장 확고한 발견 중 하나입니다. 하지만 가장 무시되는 발견이기도 하지요.
당근과 채찍, 이런 생각은 20세기 때의 작업에 적합한 생각입니다. 하지만 21세기의 업무들은, 효과가 없습니다. 대개 효과가 없고, 때때로 역효과를 냅니다.
위에서 얘기했던 Glucksberg 는 이와 비슷한 실험을 다시 했습니다.
(압정을 상자에서 꺼내어서 문제의 난이도를 낮췄음)
[바보를 위한 촛불 문제]
이 실험에서는, 인센티브를 받은 그룹이 다른 그룹을 완전히 압도했습니다.
행위와 결과에 대한 보상정책은 이러한 단순한 공식과 명확한 목표를 가진 작업에 아주 효과적입니다.
보상은 실제로 우리의 시야를 좁혀서 가능성을 제약합니다.
프로그램은 사람보다 훨씬 더 빨리 해결할 수 있습니다. 다른 지방의 저임금 노동자는 더 싸게 해결할 수 있습니다. 이제 정말 문제가 되는 것은 우뇌에 기인한 창의적이고, 개념화하는 능력들입니다.
우리 시대의 손 꼽히는 경제학자인 Dan Ariely 와 그의 세 명의 동료들이 MIT 학생들을 대상으로 이런 연구를 했습니다. MIT 학생들에게 여러가지 게임, 창의성과, 자동차 기술과, 집중력을 요하는 게임들을 던져주고 효율성을 위해서 그들에게 세 단계의 보상을 제안했습니다. 작은 보상, 중간 보상, 큰 보상을요.
단지 기계적인 기술만 있으면 되는 문제는 보너스는 정확히 예상한대로 작용했습니다.
작업이 기본적인 인지 능력에 연관 된 것일 때, 더 큰 보상은 오히려 낮은 성과로 이어졌습니다.
3 번의 실험을 통한 9가지 작업 중 8가지 작업에서 인센티브가 높을 수록, 성과는 안 좋았습니다.
이 실험을 주관한 경제학자들은 MIT 와 Carnegie Mellon, 그리고 Chicago 대학의 학자들입니다.
그리고 이 연구를 누가 후원했는지 아십니까? 미국 연방 준비 은행입니다.
LSE, 런던 정치 경제 대학교
지난 달에, 정확히 한 달 전에, LSE 의 경제학자들은 성과주의를 도입한 51개 기업의 사례를 조사했습니다.
경제학자들은 다음과 같은 결론을 내립니다. "경제적 인센티브가 전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다"
정말로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는데 높은 성과를 보이고자 한다면, 사람에 대해 더 달콤한 당근으로 유혹하고, 혹은 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의 잘못된 결정을 하지 않아야 합니다. 우리는 완전히 새로운 방법으로 접근해야 합니다.
제 생각에, 비지니스에 대한 새로운 운영 시스템은 세 가지 요소를 축으로 해서 돌아갑니다.
주도성, 전문성, 그리고 목적입니다.
주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망입니다.
전문성은 의미 있는 것에 좀 더 잘 하고자 하는 욕망입니다.
목적은 우리 자신보다 더 큰 무언가를 향한 뭔가 하고 싶다는 열망입니다.
오늘 여기에서는 주도성에 대해서 얘기하고자 합니다.
Atlassian 이라는 회사 (와이파이 테더링 소프트웨어 만든 회사)
"지금부터 24시간동안 정규 업무가 아니라 하지 못했던 것을 찾아 하십시오. 무엇이든 좋습니다."
그리고 그들이 이 시간동안 만들어 낸 것을 팀 동료들과 다른 회사 직원들 앞에서 발표 했습니다.
이 때 엔지니어들은 이 시간동안 코드를 수정하거나, 엄청난 제품 아이디어를 만들어 내었습니다.
그 날을 FedEx Day 라고 불렀습니다. 왜냐하면 그 날 밤 새도록 무언가를 보내야 했기 때문입니다.
이 정책은 효과가 정말 좋아서 Attlasian 은 이 시간을 전체 일과 시간의 20% 로 끌어올렸습니다. Google 에서 그랬던 것 처럼. 엔지니어들이 일과 시간 중 20% 의 시간을 무엇이든 원하는 것에 쓸 수 있는 것 처럼요.
그리고 Google 에서는, 많은 분들이 아시다시피, 그 해의 절반 정도의 새로운 생산품들이 이 20% 의 시간에서 만들어집니다.
"결과만 내면 되는 작업 환경" (Results Only Work Environment) 이라는 것이 있습니다. ROWE 라고 하죠. ROWE 의 작업자는 정규 일정이 없습니다. 그저 회사에 오고 싶을 때 옵니다. 그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 됩니다. 놀랍게도, 생산성이 향상되고, 작업자들의 기여도는 향상되고, 작업자 만족도도 향상되고, 불량은 줄었습니다.
1990년대 중반, Microsoft 는 Encarta 라는 백과사전 사업을 시작했습니다. 그들은 모든 적절한 인센티브를 갖고 있었습니다. 그로부터 몇년 후에 다른 백과사전 프로젝트가 시작되었습니다. 재미로 하고, 그 누구도 한 푼도 받지 못합니다. 그것이 재미있기 때문에 합니다. 10년 전이라면 제 정신인 어느 경제학자도 Wikipedia 모델이 이길 것이라고 냉정하게 말 하지 못합니다.
사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다.
하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은 아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다.
둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다.
셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다.
* 인사이트: 최고경영자는 어떤 일이 단순한 작업이고 어떤 일이 단순한 일이 아니라 창의적인 일인지를 구분할 수 있는 인사이트를 가져야 하겠다.
<Inside Apple> (애덤 라신스키 저)
그는 애플을 ‘비상식적일 정도로 훌륭한 insanely great’ 일터로 만드는 것에 대해 얘기하곤 했다. 하지만 그것이 훌륭한 특전과 각종 혜택을 의미하는 것이 아니다. 그것은 인생에 있어 다시없을 정도로 더 열심히, 더 오래 일할 수 있는 환경을 만드는 것과 관련이 있다. 그것도 지독한 데드라인의 압박과 감당하기 힘든 책임감이 짓누르는 상황에서도 휴가를 쓰기는커녕 주말에도 회사에 나와 일하는 환경 말이다. 그런데 놀라운 것은, 사람들이 그러한 환경을 오히려 사랑할 정도라는 점이다! 그들은 데드라인 압박과 강한 책임감이 따르는 일이 없다면 살아가기 어려울 것이다. 잡스가 세운 컴퓨터회사 넥스트의 핵심 간부들은 그것이 어떤 느낌인지 잘 알고 있다. 그들은 일과 관련한 행복한 흥분과 친밀감을 스티브 잡스와 일하면서 알게 됐다. 애플에서 함께 일하는 동안 그들은 모두 개인사를 공유하고 있으며, 이것은 끈끈한 유대감의 바탕이 된다. 때문에 당시 그들과 함께 일하지 않았던 사람들은 이런 감정을 제대로 이해하지 못한다.
애플은 기업 명성이나 위치에 비해 주변 실리콘 밸리의 기업들보다 금전적인 보상이 큰 편이 아니다. 그럼에도 애플에 집중, 헌신하고 잡스와 일하는 환경을 사랑하고 중독까지 된다고? 임직원의 내적동기, 자발성에 침투한 애플의 비밀은 무엇일까?
애플에 있는 모든 이들은 밖으로 나가기를 원한다. 그리고 밖에 있는 모든 이들은 애플 안으로 들어가기를 원한다.
“우리는 우리 스스로를 위해 제품을 만든다는 강한 신념을 갖고 있습니다.” 아이폰은 그 전형적인 예다. 이 제품이 나오기 전에 애플의 임원들은 대체로 자신들이 갖고 있던 스마트폰을 그다지 마음에 들어 하지 않았다. “그래서 우리가 직접 만들기로 한 겁니다”라고 잡스는 말했는데, 이는 의심할 바 없는 사실이다. 잡스의 이 말은 고객에게 강력한 메시지를 전달한다.
애플의 문화는 ‘어떻게 하면 더 많은 돈을 벌 수 있는가’에 대한 연구에서 시작되지 않는다. 정말로 좋은, 위대한 제품을 만다는 것이 목표이다. 대표적으로 컴퓨터회사들이 안티바이러스 소프트웨어, 각종 서비스 가입 권유 등과 같이 컴퓨터에 ‘쓰레기웨어’를 심는 경우가 많다. 그로 인해 올리는 부수적인 매출이 상당하기 때문이다. 애플은 그런 부수적인 매출을 올릴 기회에는 관심을 갖지 않으며 고품질의 제품이 결국에는 더 큰 이익을 가져다 줄 것이라 확신한다. 긴 안목의 접근방법을 갖고 있는 것이다.
돈 걱정, 결재 걱정 안하게 해주는 문화
애플의 모든 직급의 관리자들은 재무분석이나 투자수익률 ROI 때문에 압력을 받은 경우가 거의 없다. 직원들이 비용을 신경 쓰지 않아도 됐던 이유는 대부분 그들의 상사도 그럴 필요가 없었기 때문이다. 잡스는 자신이 직접 비용에 대한 권한을 갖고 있었으며 CFO를 통해 그를 통제했다. 애플의 관리자들과 직원들은 똑똑한 부잣집 아이들처럼 행동했다. 그들은 흥미로운것을 시도하기 위해서라면 자원을 무한대로 쓸 수 있었다. 그들은 어떤 아이디어나 그 구성요소 그리고 경험 등을 구현해내는 데 얼마나 소요될지 걱정할 필요가 없었다. 그들의 한계는 단지 ‘부모’가 얼마나 지원해줄 수 있는지에 의해 결정됐다.
애플의 보도자료에는 ‘디자인’이 첫 번째 동사이고, 맥이 가장 먼저 등장한다. ‘이끌고’, ‘재발명한다’, ‘혁명적’, ‘미래’라는 단어가 등장한다. 애플의 마케팅에는 ‘혁명을 일으킨다 Revolutionize’라는 단어가 가장 많이 사용됐다.
잡스는 이 i가 정확히 무엇을 의미하는지에 대해 결코 알려주지 않았다. 하지만 i = internet, individual, instruct, inform, inspire라는 단어가 담긴 슬라이드를 사용한 바 있다.
출처: <>
+ 그로스 해킹 (Growth Hacking)의 WOW포인트 찾기.
스타트업, 똑똑한 그로스해킹을 주목하라 Introduction to Growth Hacking - 벤레비
일단 서비스를 오픈. 서비스의 메인 페이지 디자인을 1주일 별로 변화 시켜 봄.
변화 시키면서 구글 애널리틱스 등의 자료를 활용하여 트래픽을 분석함.
자신의 서비스를 찾는 고객들이 어떤 디자인을 선호하는지 알게됨.
이러한 시도들을 계속 지속하면서 변화를 시도함. 그리고 그런 변화중에 급격히 반응을 얻는 지점이 생김
그것이 바로 WOW 포인트. 사람들의 어떤 것에 민감하게 반응하는지 알게 되는 순간.
스타트업 기업은 그 순간 순간을 이어가면서 성장해야 한다.
